{"id":3389,"date":"2023-01-31T12:00:00","date_gmt":"2023-01-31T11:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.tlscontact.com\/?p=3389"},"modified":"2025-08-06T11:46:20","modified_gmt":"2025-08-06T09:46:20","slug":"le-lean-management-pour-assurer-la-qualite-dans-la-gestion-des-demandes-de-visas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.tlscontact.com\/fr\/insights\/conduite-du-changement\/le-lean-management-pour-assurer-la-qualite-dans-la-gestion-des-demandes-de-visas\/","title":{"rendered":"Le Lean Management pour assurer la qualit\u00e9 dans la gestion des demandes de visa"},"content":{"rendered":"\n

Chez TLScontact, nous sommes de fervents partisans du Lean Management. Cette m\u00e9thodologie correspond parfaitement \u00e0 la culture de responsabilisation que nous cherchons \u00e0 promouvoir au sein de notre organisation. Elle nous permet d\u2019impliquer tous nos collaborateurs dans l\u2019am\u00e9lioration continue de nos processus et syst\u00e8mes, afin d\u2019apporter \u00e0 nos clients gouvernementaux la constance qu\u2019ils attendent de nous en termes de qualit\u00e9.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les m\u00e9thodologies Lean Management et Six Sigma existent depuis plusieurs d\u00e9cennies. Le Lean Management est n\u00e9 chez Toyota au Japon, quelques ann\u00e9es apr\u00e8s la Seconde Guerre mondiale. Il s\u2019agit d\u2019une m\u00e9thodologie d\u2019am\u00e9lioration continue qui vise \u00e0 identifier et \u00e0 \u00e9liminer le gaspillage dans les processus. L\u2019approche Six Sigma a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e chez Motorola, aux \u00c9tats-Unis, au milieu des ann\u00e9es 80. Centr\u00e9e sur les donn\u00e9es, elle vise \u00e0 \u00e9liminer les d\u00e9fauts et \u00e0 r\u00e9duire la variabilit\u00e9 des processus. Les deux sont donc compl\u00e9mentaires : le Lean Management se concentre sur l\u2019am\u00e9lioration continue des processus, tandis que Six Sigma utilise l\u2019analyse statistique et des outils structur\u00e9s pour identifier et \u00e9liminer les d\u00e9fauts.<\/p>\n\n\n\n

Une culture de responsabilisation<\/h2>\n\n\n\n

Cette philosophie de management correspond parfaitement \u00e0 la culture de responsabilisation que nous avons mise en place chez TLScontact<\/mark><\/strong><\/a>. Nous encourageons nos \u00e9quipes \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes d\u00e8s qu\u2019ils se pr\u00e9sentent et \u00e0 proposer des am\u00e9liorations. Gr\u00e2ce au Lean Six Sigma, nous pouvons leur donner une m\u00e9thodologie et des outils pour le faire. Il s\u2019agit de rechercher la cause fondamentale<\/strong> de chaque probl\u00e8me, en prenant une vue plus syst\u00e9mique qui repose sur une vision du monde plus positive et plus responsabilisante. Nous cherchons avant tout \u00e0 identifier les d\u00e9fauts au niveau des processus, plut\u00f4t que des erreurs individuelles. Lorsqu\u2019un probl\u00e8me survient, nous essayons de comprendre comment le processus a pu contribuer \u00e0 son apparition et comment \u00e9liminer ce d\u00e9faut, plut\u00f4t que de chercher \u00e0 identifier et bl\u00e2mer l\u2019individu qui aurait commis une erreur. Cette approche nous permet de passer d\u2019une gestion \u00ab\u00a0inspect\u00e9e\u00a0\u00bb de la qualit\u00e9 \u2014 rep\u00e9rer les probl\u00e8mes et les corriger apr\u00e8s coup \u2014 \u00e0 une approche \u00ab\u00a0int\u00e9gr\u00e9e\u00a0\u00bb de la qualit\u00e9 qui consiste \u00e0 faire en sorte que les probl\u00e8mes ne puissent plus survenir.<\/p>\n\n\n\n

Le soutien du management<\/h2>\n\n\n\n

Pour que cette m\u00e9thodologie s\u2019int\u00e8gre avec succ\u00e8s dans la culture d\u2019entreprise, le soutien du management, et en particulier de la direction, est primordial. Un article de la Harvard Business Review<\/mark><\/strong><\/a> relaie une \u00e9tude selon laquelle, au bout d\u2019un an, les projets b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019un soutien appuy\u00e9 de la direction avaient men\u00e9 \u00e0 une am\u00e9lioration de 35% sup\u00e9rieure \u00e0 celle des projets sans soutien. Ils \u00e9taient \u00e9galement moins susceptibles de r\u00e9gresser. De plus, 79% d\u2019entre eux affichaient des r\u00e9sultats sup\u00e9rieurs \u00e0 la norme au bout d\u2019un an, contre 61% pour les projets qui ne b\u00e9n\u00e9ficiaient pas du soutien du si\u00e8ge. Nous en avons tenu compte : notre initiative Lean Six Sigma est pilot\u00e9e depuis le sommet de l\u2019entreprise. Mais nous ne nous contentons pas de simples d\u00e9clarations et d\u2019encouragements au personnel. <\/p>\n\n\n\n

Nous avons d\u00e9cid\u00e9 de former nos collaborateurs sur cette m\u00e9thodologie \u00e9prouv\u00e9e et de les coacher lorsqu\u2019ils l\u2019utilisent. D\u00e8s qu\u2019un collaborateur a \u00e9t\u00e9 form\u00e9 et coach\u00e9, il devient \u00e0 son tour formateur et coach pour son \u00e9quipe, et ainsi de suite. Nous avons d\u00e9j\u00e0 form\u00e9 six \u00e9quipes r\u00e9gionales, et plusieurs \u00ab\u00a0champions r\u00e9gionaux\u00a0\u00bb en Asie du Sud-Est appliquent d\u00e9j\u00e0 la m\u00e9thodologie dans leur travail quotidien. Dans le m\u00eame temps, nous avons form\u00e9 notre \u00e9quipe d\u2019am\u00e9lioration continue \u00e0 la m\u00e9thodologie Lean Six Sigma. Ils sont d\u00e9sormais en mesure de former et de soutenir nos \u00e9quipes op\u00e9rationnelles et corporate dans le monde entier. La m\u00e9thodologie se r\u00e9pand ainsi dans toute notre organisation de mani\u00e8re organique, cr\u00e9ant un v\u00e9ritable changement culturel.<\/p>\n\n\n\n

Une analyse approfondie des probl\u00e8mes<\/h2>\n\n\n\n

L\u2019un des domaines o\u00f9 nous avons concentr\u00e9 nos efforts est la \u00ab\u00a0m\u00e9thode A3 de r\u00e9solution de probl\u00e8mes<\/strong>\u00a0\u00bb qui donne aux gens un cadre pour r\u00e9fl\u00e9chir et communiquer sur un probl\u00e8me qu\u2019ils ont identifi\u00e9. Cette m\u00e9thodologie en huit \u00e9tapes les encourage non seulement \u00e0 d\u00e9crire le probl\u00e8me avec pr\u00e9cision, mais aussi \u00e0 utiliser les donn\u00e9es pour \u00e9tayer leurs affirmations en \u00e9valuant ses cons\u00e9quences. J\u2019appelle cela des \u00ab\u00a0\u00e9nonc\u00e9s de probl\u00e8mes mesurables\u00a0\u00bb. La m\u00e9thode A3 promeut une culture centr\u00e9e sur les donn\u00e9es<\/strong> qui nous aide \u00e0 comprendre et \u00e0 prioriser les probl\u00e8mes plus efficacement, puisque nous commen\u00e7ons imm\u00e9diatement \u00e0 y r\u00e9fl\u00e9chir en termes de cons\u00e9quences quantifiables. Elle nous invite \u00e9galement \u00e0 mesurer l\u2019impact de chaque solution propos\u00e9e : nous pouvons ainsi quantifier l\u2019\u00e9cart entre la situation actuelle et celle que nous voulons atteindre. \u00c0 cela s\u2019ajoute la \u00ab\u00a0marche Gemba<\/strong>\u00ab\u00a0, qui est une des pierres angulaires du Lean Management. En japonais, Gemba signifie \u00ab\u00a0l\u2019endroit r\u00e9el\u00a0\u00bb. L\u2019id\u00e9e est que les dirigeants se d\u00e9placent sur le terrain et observent attentivement ce que font leurs \u00e9quipes et comment elles s\u2019y prennent pour accomplir leurs t\u00e2ches quotidiennes. Ils posent aussi des questions pour comprendre ce que fait chacun, les difficult\u00e9s qu\u2019il rencontre, ses id\u00e9es, etc. Cette observation en personne permet aux dirigeants de voir la diff\u00e9rence entre ce qu\u2019ils imaginent et ce qui se passe r\u00e9ellement sur le terrain. Combin\u00e9e aux donn\u00e9es recueillies, elle permet d\u2019arriver \u00e0 une compr\u00e9hension exhaustive du probl\u00e8me \u00e9tudi\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Consolider la confiance de nos clients<\/h2>\n\n\n\n

Pourquoi autant d\u2019efforts pour former nos \u00e9quipes \u00e0 cette m\u00e9thodologie d\u2019am\u00e9lioration continue ? C\u2019est une question de confiance. Nos clients gouvernementaux externalisent chez TLScontact des processus administratifs sensibles. Ils doivent avoir la certitude que nous les g\u00e9rons de mani\u00e8re efficace et avoir une vue claire sur notre travail au quotidien. Am\u00e9liorer nos processus au lieu de corriger les erreurs lorsqu\u2019elles se produisent nous permet d\u2019\u00e9liminer ce que j\u2019appelle le \u00ab\u00a0bureau cach\u00e9\u00a0\u00bb : le temps suppl\u00e9mentaire que nos \u00e9quipes doivent passer \u00e0 v\u00e9rifier et \u00e0 corriger les donn\u00e9es avant qu\u2019elles ne soient transmises aux services de visas de nos clients. L\u2019am\u00e9lioration des processus nous permet de gagner en efficacit\u00e9 tout en augmentant constamment la qualit\u00e9 \u00ab\u00a0int\u00e9gr\u00e9e\u00a0\u00bb de notre production. C\u2019est de la plus haute importance pour nos clients, car ils sont tributaires de la qualit\u00e9 des donn\u00e9es que nous leur transmettons pour la prise de d\u00e9cision sur chaque dossier.<\/p>\n\n\n\n

Naturellement, cet accent mis sur la qualit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e profite \u00e9galement aux demandeurs de visa qui passent par nos centres. Non seulement ils obtiennent une d\u00e9cision plus rapidement, mais ils b\u00e9n\u00e9ficient \u00e9galement d\u2019une meilleure exp\u00e9rience client.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, l\u2019approche Lean Management a des effets positifs sur nos \u00e9quipes : en les transformant en acteurs du changement, nous les valorisons et nous renfor\u00e7ons leur sentiment d\u2019appartenance. Cela les motive pour s\u2019impliquer encore plus dans l\u2019am\u00e9lioration de nos processus, cr\u00e9ant ainsi une dynamique positive qui profite \u00e0 la fois \u00e0 nos clients gouvernementaux et aux demandeurs de visa.<\/p>\n\n\n\n

\n

Article \u00e9crit par<\/strong>
Greg Lane, Directeur de la Conformit\u00e9 et de l’Am\u00e9lioration Continue<\/em><\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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