Chez TLScontact, nous sommes de fervents partisans du Lean Management. Cette méthodologie correspond parfaitement à la culture de responsabilisation que nous cherchons à promouvoir au sein de notre organisation. Elle nous permet d’impliquer tous nos collaborateurs dans l’amélioration continue de nos processus et systèmes, afin d’apporter à nos clients gouvernementaux la constance qu’ils attendent de nous en termes de qualité.
Les méthodologies Lean Management et Six Sigma existent depuis plusieurs décennies. Le Lean Management est né chez Toyota au Japon, quelques années après la Seconde Guerre mondiale. Il s’agit d’une méthodologie d’amélioration continue qui vise à identifier et à éliminer le gaspillage dans les processus. L’approche Six Sigma a été développée chez Motorola, aux États-Unis, au milieu des années 80. Centrée sur les données, elle vise à éliminer les défauts et à réduire la variabilité des processus. Les deux sont donc complémentaires : le Lean Management se concentre sur l’amélioration continue des processus, tandis que Six Sigma utilise l’analyse statistique et des outils structurés pour identifier et éliminer les défauts.
Une culture de responsabilisation
Cette philosophie de management correspond parfaitement à la culture de responsabilisation que nous avons mise en place chez TLScontact. Nous encourageons nos équipes à résoudre les problèmes dès qu’ils se présentent et à proposer des améliorations. Grâce au Lean Six Sigma, nous pouvons leur donner une méthodologie et des outils pour le faire. Il s’agit de rechercher la cause fondamentale de chaque problème, en prenant une vue plus systémique qui repose sur une vision du monde plus positive et plus responsabilisante. Nous cherchons avant tout à identifier les défauts au niveau des processus, plutôt que des erreurs individuelles. Lorsqu’un problème survient, nous essayons de comprendre comment le processus a pu contribuer à son apparition et comment éliminer ce défaut, plutôt que de chercher à identifier et blâmer l’individu qui aurait commis une erreur. Cette approche nous permet de passer d’une gestion “inspectée” de la qualité — repérer les problèmes et les corriger après coup — à une approche “intégrée” de la qualité qui consiste à faire en sorte que les problèmes ne puissent plus survenir.
Le soutien du management
Pour que cette méthodologie s’intègre avec succès dans la culture d’entreprise, le soutien du management, et en particulier de la direction, est primordial. Un article de la Harvard Business Review relaie une étude selon laquelle, au bout d’un an, les projets bénéficiant d’un soutien appuyé de la direction avaient mené à une amélioration de 35% supérieure à celle des projets sans soutien. Ils étaient également moins susceptibles de régresser. De plus, 79% d’entre eux affichaient des résultats supérieurs à la norme au bout d’un an, contre 61% pour les projets qui ne bénéficiaient pas du soutien du siège. Nous en avons tenu compte : notre initiative Lean Six Sigma est pilotée depuis le sommet de l’entreprise. Mais nous ne nous contentons pas de simples déclarations et d’encouragements au personnel.
Nous avons décidé de former nos collaborateurs sur cette méthodologie éprouvée et de les coacher lorsqu’ils l’utilisent. Dès qu’un collaborateur a été formé et coaché, il devient à son tour formateur et coach pour son équipe, et ainsi de suite. Nous avons déjà formé six équipes régionales, et plusieurs “champions régionaux” en Asie du Sud-Est appliquent déjà la méthodologie dans leur travail quotidien. Dans le même temps, nous avons formé notre équipe d’amélioration continue à la méthodologie Lean Six Sigma. Ils sont désormais en mesure de former et de soutenir nos équipes opérationnelles et corporate dans le monde entier. La méthodologie se répand ainsi dans toute notre organisation de manière organique, créant un véritable changement culturel.
Une analyse approfondie des problèmes
L’un des domaines où nous avons concentré nos efforts est la “méthode A3 de résolution de problèmes” qui donne aux gens un cadre pour réfléchir et communiquer sur un problème qu’ils ont identifié. Cette méthodologie en huit étapes les encourage non seulement à décrire le problème avec précision, mais aussi à utiliser les données pour étayer leurs affirmations en évaluant ses conséquences. J’appelle cela des “énoncés de problèmes mesurables”. La méthode A3 promeut une culture centrée sur les données qui nous aide à comprendre et à prioriser les problèmes plus efficacement, puisque nous commençons immédiatement à y réfléchir en termes de conséquences quantifiables. Elle nous invite également à mesurer l’impact de chaque solution proposée : nous pouvons ainsi quantifier l’écart entre la situation actuelle et celle que nous voulons atteindre. À cela s’ajoute la “marche Gemba“, qui est une des pierres angulaires du Lean Management. En japonais, Gemba signifie “l’endroit réel”. L’idée est que les dirigeants se déplacent sur le terrain et observent attentivement ce que font leurs équipes et comment elles s’y prennent pour accomplir leurs tâches quotidiennes. Ils posent aussi des questions pour comprendre ce que fait chacun, les difficultés qu’il rencontre, ses idées, etc. Cette observation en personne permet aux dirigeants de voir la différence entre ce qu’ils imaginent et ce qui se passe réellement sur le terrain. Combinée aux données recueillies, elle permet d’arriver à une compréhension exhaustive du problème étudié.
Consolider la confiance de nos clients
Pourquoi autant d’efforts pour former nos équipes à cette méthodologie d’amélioration continue ? C’est une question de confiance. Nos clients gouvernementaux externalisent chez TLScontact des processus administratifs sensibles. Ils doivent avoir la certitude que nous les gérons de manière efficace et avoir une vue claire sur notre travail au quotidien. Améliorer nos processus au lieu de corriger les erreurs lorsqu’elles se produisent nous permet d’éliminer ce que j’appelle le “bureau caché” : le temps supplémentaire que nos équipes doivent passer à vérifier et à corriger les données avant qu’elles ne soient transmises aux services de visas de nos clients. L’amélioration des processus nous permet de gagner en efficacité tout en augmentant constamment la qualité “intégrée” de notre production. C’est de la plus haute importance pour nos clients, car ils sont tributaires de la qualité des données que nous leur transmettons pour la prise de décision sur chaque dossier.
Naturellement, cet accent mis sur la qualité intégrée profite également aux demandeurs de visas qui passent par nos centres. Non seulement ils obtiennent une décision plus rapidement, mais ils bénéficient également d’une meilleure expérience client.
Enfin, l’approche Lean Management a des effets positifs sur nos équipes : en les transformant en acteurs du changement, nous les valorisons et nous renforçons leur sentiment d’appartenance. Cela les motive pour s’impliquer encore plus dans l’amélioration de nos processus, créant ainsi une dynamique positive qui profite à la fois à nos clients gouvernementaux et aux demandeurs de visas.
Article écrit par
Greg Lane, Directeur de la Conformité et de l’Amélioration Continue